UniCarriers ist ein Hersteller für Gabelstapler. Zur UniCarriers Corperation gehören auch die Maken Atlet, Nissan Forklift und Hitachi Forklift (TCM). Bereits 1957 begann man bei Nissan Forklift mit der Herstellung der ersten Gabelstapler. 1970 begann der Export der Fahrzeuge nach Europa. Heutzutage stellt die Nissan Forklift Gruppe eine große Auswahl an Modellen in seinen eigenen Produktionsstätten in Spanien, Schweden, Japan und den Vereinigten Staaten her. 2007 wurde das Unternehmen Atlet gekauft, das 1958 gegründet wurde. 2011 kam es zur Zusammenführung von Nissan Forklift und Hitachi Forklift. Uni Carriers bietet sowohl Warehouse-
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Stapler als auch Counterbalance-Trucks für schwere logistische Einsätze ein.
Inhaltsverzeichnis
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"--> Ich finde so ein Inhaltsverzeichnis garnicht so schlecht, hat auch noch kein anderer gemacht 
und man kann gleich auf den Punkt übergehen, den man lesen möchte (Verlinkung) ist jetzt auch erstmal nur Testweise was haltet ihr davon? Niklas
Aufgabenstellung
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Aufgabenstellung
Legen Sie die zeitlichen Aspekte einer Marketingstrategie (Wann?) dar und ordnen Sie den bisher vorgestellten Produkte „DX ECO-X“ Gabelstapler von UniCarriers, Digital Concert Hall der Berliner Philharmoniker und die Haarpflegeprodukte „Syoss“ von Henkel jeweils eine Markteintrittsstrategie zu. (Ob es sich bei den Beispielen genaugenommen um ein Produkt oder eine Produktlinie handelt, kann hierbei vernachlässigt werden.)- Grenzen Sie die grundlegenden marktstrategischen Optionen (Wie?) voneinander ab. Geben Sie für jede Option ein Beispiel aus der Gabelstaplerbranche (z.B. Unicarriers UniCarriers und weitere Hersteller). Welche Ressourcen spielen bei der Strategie von UniCarriers eine besondere Rolle?
Abbildung: Der Abb. 1: Ablauf der Marketingplanung im Überblick
Aufgabe 1
Zeitliche Aspekte einer Marketingstrategie
Pionierstrategie
- früher Markteintritt als erster Anbieter
- Vorteile: relativ freie Wahl des attraktivsten Marktsegments; Kostenvorteil; Beschränkungen hinsichtlich der Zahl der von Absatzmittlern geführten Produkte am wenigsten spürbar
- Risiken und Anforderungen: technische Realisierbarkeit von Entwicklungsprojekten; Einschätzung der Marktentwicklung; Frage der Rentabilität von Investitionen in Technik und Markt; Entstehung eines dauerhaften Image-Schadens durch nicht ausgereifte Produkte; muss Informationen über völlig neuartige Produkte vermitteln; Demonstration des Produktes; Präferenzaufbau
Folgerstrategie
- Markteintritt erst nach dem Pionierunternehmen, es gibt die Frühe-Folgerstrategie und die Späte-Folgerstrategie
- Vorteile: Profit von Investitionen des Pioniers; die mögliche Fehlervermeidung; Marktführer durch dir Modifizierung der erfolgreichen Produkte des Pioniers; ein geringeres Marktrisiko; niedrige Kosten für Forschung und Entwicklung
- Nachteile: für die Frühe-Strategie: die Markteintrittsbarrieren; die nicht ausbleibenden Markteintritte anderer Wettbewerber; für Späte-Strategie: starke Konkurrenz; Preiskampf; ein wahrscheinlicher Imageverlust als „Nachahmer“
Beispiele
Syoss
Folgerstrategie
Es gab schon viele Haarpflege-Marken. Es war fast unmöglich für neue Marke auf dem Markt langfristig Fuß zu fassen. In den letzten 10 Jahren sind mehrere Einführungen gefloppt und kein Marken-Launch konnte sich langfristig durchsetzen. Aber Syoss hat es mit der Hilfe eines Positionierungskonzept (Demokratisierung der Salon-Pflege) gelungen. Diese Marke ist nach nur neun Monaten im Massenmarkt, wo es seit mehreren Jahren fast keine neuen "Big Players" gab, in die Bekanntheits-Liga der Top-Player aufgestiegen.
Syoss hat auch Marktsegmentierungsstrategie (Massenmarkt mit partieller Abdeckung) angewendet. Die Zielgruppe sind alle Frauen, die den bezahlbaren Pflege-Profi für den Alltag herbeiwünschen. Syoss stellt auch Produkte für Männer her, aber tatsächliche Zielgruppe sind Frauen. Und noch hat Syoss Marktstimulierungsstrategie genutzt und zwar Preis-Mengen-Strategie (professionelle Haarpflege, die man sich leisten kann: nur 3,99 Euro für 500 ml).
Digital Concert Hall
Pionierstrategie
Pionierstrategie
Abb. 2
Zuordnung von Marketingstrategien (I)
Digital Concert Hall
Bisher konnte man Orchesterkonzerte nur live und vor Ort genießen. Die Berliner Philharmonie hat es nun seit 2008 ermöglicht, mit Hilfe der Deutschen Bank und in späterer Zusammenarbeit mit Sony, solch ein Konzerterlebnis auch von zu Hause, auf dem Handy, Computer, Fernseher oder in ausgewählten Kinosälen zu erleben. Dabei werden Livestreams, vergangene Konzerte und sogar Interviews der Musiker angeboten. Zugang erhält man durch
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monatliche Abonnements oder Monats-/Tageskarten zu
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etwas günstigeren Preisen. Dadurch kann ein viel größeres Publikum abgedeckt werden.
Ein solches Konzept ist das
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Erste seiner Art.
Die Zielgruppe sind alle Personen, die klassische Musik mögen und nicht immer (oder auch gar nicht) die Möglichkeit haben, die Berliner Philharmonie live zu erleben.
„DX ECO-X“ Gabelstapler von UniCarriers
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Uni Carriers hat
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den neuen DX ECO-X Gabelstapler entwickelt. Sie
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sind mit einer Technologie, die es ihnen erlaubt, die Maschinen mit Erdgas zu betreiben,
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ausgestattet. Desweiteren sind patentierte "3-Wege-Katalysatoren" eingebaut, welche bei der Treibgasausführung bis zu 99% der Schadstoffe
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umwandelt. Zudem gibt es Computergesteuerte Motormanagementsysteme,die gewährleisten, dass in jeder Betriebsart nur die wirklich benötigte Treibstoffmenge verbraucht wird.
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UniCarriers ist das erste Unternehmen, das eine Reihe umweltfreundlicher Gabelstapler entwickelt hat.
Folgerstrategie
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Aufgabe 2
"Zu Aufgabe 2:
--> sind erstmal nur meine Notizen/Zusammenfassungen aus dem entsprechenden Kapitel für den Punkt "Wie"?, die gegenüberstellung könnte man ja evtl. in einer Tabelle machen..."
- Stichpunkte müssen wir möglichst noch ausformulieren oder es halt in eine Tabellenform bringen --> evtl. erst allgemein ausformuliert (was es allgemein besagt, in was man unterscheidet?) und darunter die wichtigsten Abgrenzungspunkte (nochmal) gegenübergestellt in Tabellenform)
- Beispiele müssen wir uns noch überlegen zu den marktstretegischen Optionen, also einmal für den branchenorientierten Ansatz (z.B. besondere Ansiedlung in Deutschland,Im Ruhegebiet?) und den ressourcenbasierten Ansatz (Alleinstellung z.B.durch Patente (Linde, Uni Carriers))
Marktstrategische Optionen
--> Allgemeine Information: man unterscheidet in ... (ausformuliert)
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branchenorientierter Ansatz
- entscheidender Schritt: Auswahl der Branchen (nach Maßstäben von deren Attraktivität und Profitabilität)
- innerhalb der Branche = Wettbewerbsvorteile durch klare Ausrichtung auf Differenzierung oder Kostenführerschaft
- zentrale Bedeutung: strategisches Dreieck
- Aspekt der Wettbewerbsorientierung --> im Vordergrund
- Kernaussage: Betrachtung der Leistungsangebote von Unternehmen (aus Perspektive der immer subjektiv geprägten Wahrnehmungen potenzieller Kunden und andererseits im Vergleich mit entsprechenden Leistungsangeboten konkurrierender Unternehmen
- Weiterführung dieser Grundidee:
- strategischer Vorteil wird nach wie vor betrachtet + Gegenüberstellung von strategischem Zielbereich
- strategischer Vorteil (Unterscheidung in...):
- Kostenvorsprung
- Alleinstellung in der Sicht des Kunden
- strategischer Vorteil (Unterscheidung in...):
- strategischer Zielbereich:
- gehören nur einzelne Segmente oder die gesamte Branche zum bearbeiteten Absatzmarkt?
- strategischer Zielbereich:
Strategietypen
Differenzierung
- geht um die Erlangung von Vorteilen gegenüber Wettbewerbern bei Produktmerkmalen, die für die Kunden wichtig sind
- Nebenbedingung: es besteht annähernde Kostenparität im Vergleich zu Wettbewerbern
- Differenzierungsmöglichkeiten:
- Lebensdauer und Zuverlässigkeit der Produkte
- Design
- Kundendienst
- Technologie
- Vertriebssystem
- Produkt-/Firmenimage
- durch Differenzierung =Vorteile, die durch Wettbewerber nur schwer zu imitieren sind
- z.B. Überlegenheit durch besseren Kundendienst
- Differenzierungsstrategien vermeiden Preiskämpfe in Branche ( beeinflussen Ertragssituation der gesamten Branche negativ)
Umfassende Kostenführerschaft
- geht darum, kostengünstigster Anbieter der Branche zu werden
- Möglichkeit: dauerhaft eigene Leistung zu niedrigen Preisen als Wettbewerber anbieten zu können oder bei Preisen auf dem Niveau der Wettbewerber höhere Deckungsbeiträge zu erwirtschaften (führen zu Festigung und Stärkung der Wettbewerbsposition)
- Nebenbedingung: Kostenvorteil ist nur wirksam, wenn Akzeptanz des betreffenden Produkts vergleichbar zu der von Konkurrenzprodukten
- Möglichkeiten der umfassenden Kostenführerschaft:
- größenbedingte Kostendegression (Economies of Scale)
- Erfahrung (Erfahrungskurve)
- Technologischer Vorsprung
- Zugang zu kostengünstigen Produktionsfaktoren
- Kostengünstiges Produkt-Design
...
- Auswahl eines begrenzten Wettbewerbsfeldes in einer Branche mit dem Ziel...
- durch spezielle Ausrichtung Vorteile zu erlangen
- Ausrichtung erfolgt durch:
- Angebot spezieller überlegener Leistungen (Differenzierungsschwerpunkt)
- Gewinnung von Kostenvorteilen in eng begrenzten Bereich (Kostenschwerpunkt)
ressourcenbasierter Ansatz
- Aufbau bzw. Abbau von Ressourcen für Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen
- Ressourcen:
- Finanzielle Ressourcen: Vorhandene finanzielle Mittel, Zugang zu Finanzmärkten
- Physische Ressourcen: Gebäude, Material, Ausrüstung
- Rechtliche Ressourcen: Patente, Lizenzen
- Organisationale Ressourcen: Verfahrensweisen, Kultur, Kompetenzen
- Informations-Ressourcen: Wissen über Kunden, Wettbewerber, Technologien
- Relationale Ressourcen: Beziehung zu Kunden, Lieferanten
- Voraussetzungen, damit aus einer Überlegenheit bei Ressourcen dauerhafte Wettbewerbsvoreile entstehen können:
- Ressourcenheterogenität: Unternehmen = unterschiedl. Ausstattungen mit Ressourcen. Einheitliche Ressourcenausstattung würde allen Erfahrungen widersprechen und andererseits eine Gewinnung von darauf basierenden Wettbewerbsvorteilen unmögliche machen
- Ressourcenimmobilität: Wichtige Ressourcen sind nicht käuflich und können deshalb nicht kurzfristig beschafft werden. Derartige Ressourcen sind immobil. => Unternehmen mit solchen Ressourcen = stabilen Vorteil
- vier Gesichtspunkte (Anforderungen an Ressourcen im Hinblick auf dauerhafte Wettbewerbsvorteile):
- Ressourcen müssen wertgenerierend sein, d.h. sie müssen einen Beitrag zu im Vergleich zu Wettbewerbern größerer Effizienz oder Effektivität eines Unternehmens leisten
- Ressourcen müssen knapp sein, nicht für jeden zugänglich --> sonst kein Vorteil
- Ressourcen dürfen nicht imitierbar sein, da sonst keine Dauerhaftigkeit eines Vorteil
- Ressourcen dürfen nicht substituierbar sein, weil auch dann keine Dauerhaftigkeit eins Vorteils entsteht
- unterschiedl. Ressourcen Beiträge => größere Effektivität und Effizienz
- Effizienz: Relation von Input zu Output
- Unternehmen, das geg. Leistung zu geringeren Kosten herstellen kann als Wettbewerber => Unternehmen = effizienter
- Effektivität: bessere u. zielgenauere Erfüllung von Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen der Kunden
wenn entsprechendes Angebot nicht (wesentl.) teurer ist als das von weniger effektiven Anbieter => Wettbewerbsvorteil
Abb. 3
Zuordnung von Marketingstrategien (II)
Syoss
Weil schon viele Haarpflege-Marken existieren, ist es war fast unmöglich für eine neue Marke, auf dem Markt langfristig Fuß zu fassen. In den letzten 10 Jahren sind mehrere Einführungen gefloppt und kein Marken-Launch konnte sich langfristig durchsetzen. Aber Syoss ist es mit der Hilfe eines Positionierungskonzept (Demokratisierung der Salon-Pflege) gelungen. Diese Marke ist nach nur neun Monaten im Massenmarkt, wo es seit mehreren Jahren fast keine neuen "Big Players" gab, in die Bekanntheits-Liga der Top-Player aufgestiegen.
Syoss hat u.a auch Marktsegmentierungsstrategie (Massenmarkt mit partieller Abdeckung) angewendet. Die Zielgruppe sind alle Frauen, die den bezahlbaren Pflege-Profi für den Alltag herbeiwünschen. Zwar stellt Syoss auch Produkte für Männer her, aber tatsächliche Zielgruppe sind Frauen. Neben der Marktstimulierungsstrategie versucht Syoss auch die Preis-Mengen-Strategie anzuwenden ("professionelle Haarpflege, die man sich leisten kann").
Abb. 4
Aufgabe 2
Marktstrategische Optionen
Bei den grundlegenden marktstrategischen Optionen handelt es sich um den Versuch - durch die Verfolgung von bestimmten Ansätzen - Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Anbietern zu erlangen. Dabei unterscheidet man in den branchenorientierten Ansatz sowie den ressourcenorientierten Ansatz. Im folgenden werden diese Ansätze genauer erläutert und durch Besipiele anhand von UniCarriers vedeutlicht. Eine allgemeine schematische Abgrenzung erfolgt in Abbildung 8.
branchenorientierter Ansatz
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Beim branchenorientierten Ansatz ist die Auswahl der Branche(n) entscheidend, die nach Maßstäben der Attraktivität und Profitabilität erfolgt. Innerhalb der ausgewählten Branche(n) soll durch eine klare Ausrichtung auf Differnzierung oder Kostenführerschaft Wettbewerbsvorteile geschaffen werden.
Durch die Gegenüberstellung von strategischen Vorteilen (Kostenvorsprung und Alleistellung aus Sicht der Kunden) und dem strategischen Zielbereich (der bearbeitete Absatzmarkt besteht nur aus einzelnen Segmenten oder aus der gesamten Branche) ergeben sich drei Strategietypen (siehe Abb.5).
Abb. 5: Strategietypen nach Porter
Strategietypen
Differenzierung
Bei der Differenzierung geht es um die Erlangung von Vorteilen gegenüber Wettbewerbern, durch überlegene Produkt- und Dienstleistungmerkmale, die für die Kunden relevant sind. Hierbei ist jedoch stets die Nebenbedingung zu beachten, welche besagt, dass eine annährende Kostenparität im Vergleich zu den Wettbewerbern vorhanden sein muss. Die Differenzierung führt dazu, dass Vorteile entstehen, die durch die Wettbewerber nur schwer zu imitieren sind. Des Weiteren dienen Differenzierungsstrategien auch dazu, Preiskämpfe innerhalb der bearbeiteten Branche zu vermeiden.
Der Markt für Flurförderzeuge, auf dem UniCarriers mit zahlreichen Wettbewerbern agiert, bietet kaum noch Möglichkeiten zur Differenzierung. Daher verschafft man sich die Vorteile durch schnelle Anpassung oder sogar, in seltenen Fällen, durch die "künstliche" Erzeugung einer Problemstellung, welche dem größten Konkurrenten auf dem Markt (Linde) den höchsten Marktanteil verschafft hat, aufgrung ihres patentierten "hydrostatik Antriebs"[3]. Da den beiden Giganten ("Linde" und "Still") in diesem Sektor bereits 70% der Marktanteile gehören, kämpft UniCarriers mit anderen Unternehmen um die verbleibenden 30%. Daher wollen sie sich in puncto Design, Technologie und Kundenservice von der Konkurrenz abheben.
- Design
- bis zu 1.500 Modellvariationen
- "Ergonomie- Affinität", sprich dem Menschen voll angepasste Sitze, spezielle Steuerelemente etc. => mehr Komfort (höhere Zufriedenheit) und somit höhere Produktivität
- bis zu 1.500 Modellvariationen
- Technologie
- Erfindung & Patentierung des "3-Wege-Katalysators" <= durch gesteigertes Umweltbewusstsein
- Anbindung der Stapler an das Warenwirtschaftssystem, um Fehrlerquote zu reduzieren
- "Anti- Korrosionspaket" (für die Chemie- und Fischindustrie) durch Komplettverzinkung
- Kundenservice
- gezieltes, präventatives Engagement, sowohl bei der Distribution als auch bei der Beratung
=> z.B. Mehrwerte durch Beratung vor dem Kauf, Einweisung bei der Übergabe und Angebot von Serviceleistungen über die gesamte Zeit - Grundvorraussetzungen sind fachliche Kompetenz und detailierte Vorbereitung bei Beratungen
- gezieltes, präventatives Engagement, sowohl bei der Distribution als auch bei der Beratung
Umfassende Kostenführerschaft
Die Kostenführerschaft hat zum Ziel, kostengünstigster Anbieter in der Branche zu werden. Dieser Sachverhalt bietet die Möglichkeit, dauerhaft die eigene Leistung zu niedrigeren Preisen - im Vergleich zu den Wettbewerbern - anbieten zu können oder höhere Deckungsbeiträge bei gleichem Preisniveau zu erwirtschaften. Auch hierbei ist die Nebenbedingung zu beachten. Diese besagt, dass ein Kostenvorteil nur wirksam werden kann, wenn die Akzeptanz des betreffenden Produktes vergleichbar zu den Konkurrenzprodukten ist.
Abb. 6: Preis- Qualitäts- Matrix
UniCarriers bemüht sich zudem, sich Wettbewerbsvorteile durch Kostenführung zu sichern (siehe Abb.6). Da im Präsensvortrag auf keine der bekannten Punkte konkret eingegangen wurde, kann man annehmen, dass sie sich durch die bereits genannten Differenzierungsstrategien erst einen gewissen Markteinteil, und somit eine stärkere Marktposition, sichern wollen, um anschließend von den damit verbundenen Kostenersparnissen ( z.B. durch Lern-, Erfahrungskurven- und Skaleneffekte) zu profitieren und somit die Preise nach und nach senken zu können. Hierzu wurden einige Argumente seitens UniCarriers genannt, wie z.B. geographische Priorisierung der Absatzgebiete, Alleinstellung durch Patente und Differenzierung durch Wissensvorsprung.
Konzentration auf Schwerpunkte
Die Auswahl eines begrenzten Wettbewerbsfeldes innerhalb der Branche, mit dem bestehenden Ziel von Vorteilen durch spezielle Ausrichtung, wird als die Konzentration auf Schwerpunkte bezeichnet. Es wird dabei erneut in die Differenzierungs- bzw. Kostenschwerpunkte gesplittet, wobei man hier lediglich einzelne Segmente, statt die gesamte Branche, beobachtet. Da der Markt, in dem UniCarriers sich befindet, kaum Spielraum für Differenzierungsmöglichkeiten liefert, findet naheliegenderweise ein ständiger Kampf um Alleinstellungen durch Patente statt. UniCarriers gelang es, sich durch die Erfindung und Patentierung einer Sondermaschine zum Transport von Münzcontainern einen unheimlichen Vorteil in diesem Segment für die verbleibenden 2 Jahre zu sichern (Abnehmer: bspw. Bundesdruckerei). Des Weiteren lassen sie sich zahlreiche Patente (insgesamt 43) anrechnen, besonders in der technologischen Entwicklung und des Innendesigns der Gabelstapler. Nichtsdestotrotz ist dem Marktführer "Linde" die Position nicht zu nehmen, die es sich durch die Patentierung einer bereits entdeckten, simplen Antriebstechnologie verschafft hat, und sich durch gezielte Marktstrategien, vor allem durch Erzeugung und anschließende Deckung eines an sich nicht vorhandenen Mangels, nach und nach immer mehr Marktanteile einverleibte.
ressourcenbasierter Ansatz
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Beim ressourcenbasierten Ansatz handelt es sich im Allgemeinen um den Aufbau bzw. Abbau von Ressourcen, die für die Erlangung bzw. Sicherung von Wettbewerbsvorteilen nötig sind. Damit aus eben dieser Überlegenheit von Ressourcen auch ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil entstehen kann, bedarf es der Voraussetzung der Ressourcenheterogenität, welche besagt, dass ein Unternehmen unterschiedliche Ressourcen verwenden sollte, da eine einheitliche Resourcenausstattung eine Gewinnung unmöglich machen, sofern die Wettbewerbsvorteile auf dieser basieren sollten. Einen stabilen Vorteil können sich Unternehmen außerdem durch die sogenannte Ressourcenimmobilität sichern. Hierbei geht es um wesentliche Ressourcen, die jedoch nicht käuflich und somit auch nicht kurzfristig beschafft werden können. Sie werden als immobile Ressourcen bezeichnet.
Besonders wichtige Ressourcen für UniCarriers und andere Anbieter der Branche sind Patente (rechtliche Ressourcen). Neben Patenten ist das Wissen über Kunden, Wettbewerber und Technolgien (Informations-Ressourcen) bedeutsam. Wenn man die Kunden einem Segment zuordnen kann, dann kann man den Bedarf decken oder dem Kunden zeigen, wo er Bedarfe hat. In einer Branche, in der viele ähnliche Anbieter sind, ist es wichtig zu wissen, was die Konkurrenz für Produkte anbietet und welche Märkte relevant sind. Durch einen hohen Grad an Marktkenntnissen versucht man sich im Markt zu etablieren und eventuell eine Verdrängung anderer Unternehmen zu erreichen. Um den Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsvorteile langfristig zu sichern oder auszubauen, bedarf es ebenfalls dem Streben nach Entwicklung. Grundvorrausetzung dafür ist entsprechendes "Know-How" und eine gewisse Unternehmensausstattung (organisationele und physische Ressourcen). Besonders wichtig für UniCarriers ist die Kompetenz der Mitarbeiter (menschliche Ressourcen), die durch Branchenkenntnisse oder technisches Verständnis einen unnachahmlichen Vorteil mit sich bringen können (Abb. 8).
Abb. 7: Wettbewerbsposition in Abhängigkeit von Effizienz & Effektivität
Im Hinblick auf die Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen gibt es einige Anforderungen an die Ressourcen. Hierbei muss beachtet werden, dass die Ressourcen u.a. wertgenerierend sein müssen. Des Weiteren gilt, dass die Ressourcen knapp, nicht imitierbar sowie nicht substituierbar sein sollten, da sonst keine dauerhaften Vorteile entstehen können. Die unterschiedlichen Beiträge, die die Ressourcen liefern, führen zu Effektivität (zielgenauere Erfüllung von Bedürfnissen) und Effizienz (Relation von Input zu Output) (siehe Abb.7).
Die Ansätze können jedoch nicht voneinander getrennt betrachtet werden, da die Ansätze ineinandergreifen. Es ist wichtig, dass ein Unternehmen die richtige Mischung aus diesen Ansätzen findet, um im Wettkampf gegen andere Unternehmen zu bestehen.
Abb. 8: Grafik über die Ansätze zur Erlang von Wettbewerbsvorteilen
Quellen
Kuß/Kleinaltenkamp: Marketing-Einführung. 6. Auflage. Wiesbaden, 2013, S.149ff
Gastvortrag: Ingo Rose (UniCarriers), 11. November 2014
Bildquellen:
Logo: http://www.cegema.de/wp-content/uploads/2013/09/UNI_Carriers.jpg / http://www.nissan-nfe.com/index.cfm?level1=8&level2=5&level3=0&level4=0&level5=0&level6=0
Abb. 1: Kuß/Kleinaltenkamp: Marketing-Einführung. 6. Auflage. Wiesbaden, 2013, S.116
Abb. 2: selbsterstellte Grafik
Abb. 3: selbsterstellte Grafik
Abbildung 4 (zusammengesetze Grafik):
http://logonoid.com/images/syoss-logo.jpg
http://www.pinkmelon.de/wp-content/uploads/2009/04/syoss_artikel1.jpg
https://www.musikschule-horrenberg-dielheim.de/wp-content/uploads/2014/05/DigitalConcertHall.jpg
http://clickzine.de/static/media/digital-concert-hall-20/dch_02_01.jpg
http://www.nissanforklift.de/downloads/images/678.jpg
http://images.vogel.de/vogelonline/bdb/287900/287957/4.jpg
Abb. 5: Kuß/Kleinaltenkamp: Marketing-Einführung. 6. Auflage. Wiesbaden, 2013, S.150
Abb. 6: Gastvortrag. Präsentationsfolie. S.22
Abb. 7
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:Kuß/Kleinaltenkamp: Marketing-Einführung. 6. Auflage. Wiesbaden, 2013, S
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Abb. 8: selbsterstellte Grafik
Einzelnnachweise:
[1] http://www.nissanforklift.de/index.cfm?level1=2&level2=2&level3=0&level4=0&level5=0&level6=0
[2] http://www.additiv-pr.de/pressefaecher/detail/article/UniCarriers-baut-europaeische-produktion-aus-frontstapler-gx-laeuft-ab-2015-in-spanien-vom-band/
[3] http://www.linde-mh.de/de/countrysite/puremotion/hydrostatik/hydrostatik_1.html
Erstellung des Wikis: Ausformulierung der Aufgabenlösung in Dreiergruppen, Bearbeitung und Fertigstellung durch alle Gruppenmitglieder
Aufgabe 1: Anna Borovikova, Diana Richter und Sophia Werner
Aufgabe 2: Vahdettin Bülbüloglu, Niklas Schröder und Alexander Tabaczynski
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