UniCarriers ist ein Hersteller für Gabelstapler. Zur UniCarriers Corperation gehören auch die Maken Atlet, Nissan Forklift und Hitachi Forklift (TCM). Bereits 1957 begann man bei Nissan Forklift mit der Herstellung der ersten Gabelstapler. 1970 begann der Export der Fahrzeuge nach Europa. Heutzutage stellt die Nissan Forklift Gruppe eine große Auswahl an Modellen in seinen eigenen Produktionsstätten in Spanien, Schweden, Japan und den Vereinigten Staaten her. 2007 wurde das Unternehmen Atlet gekauft, das 1958 gegründet wurde. 2011 kam es zur Zusammenführung von Nissan Forklift und Hitachi Forklift. Uni Carriers bietet sowohl Warehouse-Stapler als auch Counterbalance-Trucks für schwere logistische Einsätze ein.
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Abb. 1: Ablauf der Marketingplanung im Überblick
Aufgabe 1
Pionierstrategie
Abb. 2
Digital Concert Hall
Bisher konnte man Orchesterkonzerte nur live und vor Ort genießen. Die Berliner Philharmonie hat es nun seit 2008 ermöglicht, mit Hilfe der Deutschen Bank und in späterer Zusammenarbeit mit Sony, solch ein Konzerterlebnis auch von zu Hause, auf dem Handy, Computer, Fernseher oder in ausgewählten Kinosälen zu erleben. Dabei werden Livestreams, vergangene Konzerte und sogar Interviews der Musiker angeboten. Zugang erhält man durch monatliche Abonnements oder Monats-/Tageskarten zu etwas günstigeren Preisen. Dadurch kann ein viel größeres Publikum abgedeckt werden.
Ein solches Konzept ist das Erste seiner Art.
Die Zielgruppe sind alle Personen, die klassische Musik mögen und nicht immer (oder auch gar nicht) die Möglichkeit haben, die Berliner Philharmonie live zu erleben.
„DX ECO-X“ Gabelstapler von UniCarriers
Uni Carriers hat den neuen DX ECO-X Gabelstapler entwickelt. Sie sind mit einer Technologie, die es ihnen erlaubt, die Maschinen mit Erdgas zu betreiben, ausgestattet. Desweiteren sind patentierte "3-Wege-Katalysatoren" eingebaut, welche bei der Treibgasausführung bis zu 99% der Schadstoffe umwandelt. Zudem gibt es Computergesteuerte Motormanagementsysteme,die gewährleisten, dass in jeder Betriebsart nur die wirklich benötigte Treibstoffmenge verbraucht wird. UniCarriers ist das erste Unternehmen, das eine Reihe umweltfreundlicher Gabelstapler entwickelt hat.
Folgerstrategie
Abb. 3
Syoss
Weil schon viele Haarpflege-Marken existieren, ist es war fast unmöglich für eine neue Marke, auf dem Markt langfristig Fuß zu fassen. In den letzten 10 Jahren sind mehrere Einführungen gefloppt und kein Marken-Launch konnte sich langfristig durchsetzen. Aber Syoss ist es mit der Hilfe eines Positionierungskonzept (Demokratisierung der Salon-Pflege) gelungen. Diese Marke ist nach nur neun Monaten im Massenmarkt, wo es seit mehreren Jahren fast keine neuen "Big Players" gab, in die Bekanntheits-Liga der Top-Player aufgestiegen.
Syoss hat u.a auch Marktsegmentierungsstrategie (Massenmarkt mit partieller Abdeckung) angewendet. Die Zielgruppe sind alle Frauen, die den bezahlbaren Pflege-Profi für den Alltag herbeiwünschen. Zwar stellt Syoss auch Produkte für Männer her, aber tatsächliche Zielgruppe sind Frauen. Neben der Marktstimulierungsstrategie versucht Syoss auch die Preis-Mengen-Strategie anzuwenden ("professionelle Haarpflege, die man sich leisten kann").
Abb. 4
Aufgabe 2
Bei den grundlegenden marktstrategischen Optionen handelt es sich um den Versuch - durch die Verfolgung von bestimmten Ansätzen - Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Anbietern zu erlangen. Dabei unterscheidet man in den branchenorientierten Ansatz sowie den ressourcenorientierten Ansatz. Im folgenden werden diese Ansätze genauer erläutert und durch Besipiele anhand von UniCarriers vedeutlicht. Eine allgemeine schematische Abgrenzung erfolgt in Abbildung 8.
Beim branchenorientierten Ansatz ist die Auswahl der Branche(n) entscheidend, die nach Maßstäben der Attraktivität und Profitabilität erfolgt. Innerhalb der ausgewählten Branche(n) soll durch eine klare Ausrichtung auf Differnzierung oder Kostenführerschaft Wettbewerbsvorteile geschaffen werden.
Durch die Gegenüberstellung von strategischen Vorteilen (Kostenvorsprung und Alleistellung aus Sicht der Kunden) und dem strategischen Zielbereich (der bearbeitete Absatzmarkt besteht nur aus einzelnen Segmenten oder aus der gesamten Branche) ergeben sich drei Strategietypen (siehe Abb.5).
Abb. 5: Strategietypen nach Porter
Bei der Differenzierung geht es um die Erlangung von Vorteilen gegenüber Wettbewerbern, durch überlegene Produkt- und Dienstleistungmerkmale, die für die Kunden relevant sind. Hierbei ist jedoch stets die Nebenbedingung zu beachten, welche besagt, dass eine annährende Kostenparität im Vergleich zu den Wettbewerbern vorhanden sein muss. Die Differenzierung führt dazu, dass Vorteile entstehen, die durch die Wettbewerber nur schwer zu imitieren sind. Des Weiteren dienen Differenzierungsstrategien auch dazu, Preiskämpfe innerhalb der bearbeiteten Branche zu vermeiden.
Der Markt für Flurförderzeuge, auf dem UniCarriers mit zahlreichen Wettbewerbern agiert, bietet kaum noch Möglichkeiten zur Differenzierung. Daher verschafft man sich die Vorteile durch schnelle Anpassung oder sogar, in seltenen Fällen, durch die "künstliche" Erzeugung einer Problemstellung, welche dem größten Konkurrenten auf dem Markt (Linde) den höchsten Marktanteil verschafft hat, aufgrung ihres patentierten "hydrostatik Antriebs"[3]. Da den beiden Giganten ("Linde" und "Still") in diesem Sektor bereits 70% der Marktanteile gehören, kämpft UniCarriers mit anderen Unternehmen um die verbleibenden 30%. Daher wollen sie sich in puncto Design, Technologie und Kundenservice von der Konkurrenz abheben.
Die Kostenführerschaft hat zum Ziel, kostengünstigster Anbieter in der Branche zu werden. Dieser Sachverhalt bietet die Möglichkeit, dauerhaft die eigene Leistung zu niedrigeren Preisen - im Vergleich zu den Wettbewerbern - anbieten zu können oder höhere Deckungsbeiträge bei gleichem Preisniveau zu erwirtschaften. Auch hierbei ist die Nebenbedingung zu beachten. Diese besagt, dass ein Kostenvorteil nur wirksam werden kann, wenn die Akzeptanz des betreffenden Produktes vergleichbar zu den Konkurrenzprodukten ist.
Abb. 6: Preis- Qualitäts- Matrix
UniCarriers bemüht sich zudem, sich Wettbewerbsvorteile durch Kostenführung zu sichern (siehe Abb.6). Da im Präsensvortrag auf keine der bekannten Punkte konkret eingegangen wurde, kann man annehmen, dass sie sich durch die bereits genannten Differenzierungsstrategien erst einen gewissen Markteinteil, und somit eine stärkere Marktposition, sichern wollen, um anschließend von den damit verbundenen Kostenersparnissen ( z.B. durch Lern-, Erfahrungskurven- und Skaleneffekte) zu profitieren und somit die Preise nach und nach senken zu können. Hierzu wurden einige Argumente seitens UniCarriers genannt, wie z.B. geographische Priorisierung der Absatzgebiete, Alleinstellung durch Patente und Differenzierung durch Wissensvorsprung.
Die Auswahl eines begrenzten Wettbewerbsfeldes innerhalb der Branche, mit dem bestehenden Ziel von Vorteilen durch spezielle Ausrichtung, wird als die Konzentration auf Schwerpunkte bezeichnet. Es wird dabei erneut in die Differenzierungs- bzw. Kostenschwerpunkte gesplittet, wobei man hier lediglich einzelne Segmente, statt die gesamte Branche, beobachtet. Da der Markt, in dem UniCarriers sich befindet, kaum Spielraum für Differenzierungsmöglichkeiten liefert, findet naheliegenderweise ein ständiger Kampf um Alleinstellungen durch Patente statt. UniCarriers gelang es, sich durch die Erfindung und Patentierung einer Sondermaschine zum Transport von Münzcontainern einen unheimlichen Vorteil in diesem Segment für die verbleibenden 2 Jahre zu sichern (Abnehmer: bspw. Bundesdruckerei). Des Weiteren lassen sie sich zahlreiche Patente (insgesamt 43) anrechnen, besonders in der technologischen Entwicklung und des Innendesigns der Gabelstapler. Nichtsdestotrotz ist dem Marktführer "Linde" die Position nicht zu nehmen, die es sich durch die Patentierung einer bereits entdeckten, simplen Antriebstechnologie verschafft hat, und sich durch gezielte Marktstrategien, vor allem durch Erzeugung und anschließende Deckung eines an sich nicht vorhandenen Mangels, nach und nach immer mehr Marktanteile einverleibte.
Beim ressourcenbasierten Ansatz handelt es sich im Allgemeinen um den Aufbau bzw. Abbau von Ressourcen, die für die Erlangung bzw. Sicherung von Wettbewerbsvorteilen nötig sind. Damit aus eben dieser Überlegenheit von Ressourcen auch ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil entstehen kann, bedarf es der Voraussetzung der Ressourcenheterogenität, welche besagt, dass ein Unternehmen unterschiedliche Ressourcen verwenden sollte, da eine einheitliche Resourcenausstattung eine Gewinnung unmöglich machen, sofern die Wettbewerbsvorteile auf dieser basieren sollten. Einen stabilen Vorteil können sich Unternehmen außerdem durch die sogenannte Ressourcenimmobilität sichern. Hierbei geht es um wesentliche Ressourcen, die jedoch nicht käuflich und somit auch nicht kurzfristig beschafft werden können. Sie werden als immobile Ressourcen bezeichnet.
Besonders wichtige Ressourcen für UniCarriers und andere Anbieter der Branche sind Patente (rechtliche Ressourcen). Neben Patenten ist das Wissen über Kunden, Wettbewerber und Technolgien (Informations-Ressourcen) bedeutsam. Wenn man die Kunden einem Segment zuordnen kann, dann kann man den Bedarf decken oder dem Kunden zeigen, wo er Bedarfe hat. In einer Branche, in der viele ähnliche Anbieter sind, ist es wichtig zu wissen, was die Konkurrenz für Produkte anbietet und welche Märkte relevant sind. Durch einen hohen Grad an Marktkenntnissen versucht man sich im Markt zu etablieren und eventuell eine Verdrängung anderer Unternehmen zu erreichen. Um den Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsvorteile langfristig zu sichern oder auszubauen, bedarf es ebenfalls dem Streben nach Entwicklung. Grundvorrausetzung dafür ist entsprechendes "Know-How" und eine gewisse Unternehmensausstattung (organisationele und physische Ressourcen). Besonders wichtig für UniCarriers ist die Kompetenz der Mitarbeiter (menschliche Ressourcen), die durch Branchenkenntnisse oder technisches Verständnis einen unnachahmlichen Vorteil mit sich bringen können (Abb. 8).
Abb. 7: Wettbewerbsposition in Abhängigkeit von Effizienz & Effektivität
Im Hinblick auf die Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen gibt es einige Anforderungen an die Ressourcen. Hierbei muss beachtet werden, dass die Ressourcen u.a. wertgenerierend sein müssen. Des Weiteren gilt, dass die Ressourcen knapp, nicht imitierbar sowie nicht substituierbar sein sollten, da sonst keine dauerhaften Vorteile entstehen können. Die unterschiedlichen Beiträge, die die Ressourcen liefern, führen zu Effektivität (zielgenauere Erfüllung von Bedürfnissen) und Effizienz (Relation von Input zu Output) (siehe Abb.7).
Die Ansätze können jedoch nicht voneinander getrennt betrachtet werden, da die Ansätze ineinandergreifen. Es ist wichtig, dass ein Unternehmen die richtige Mischung aus diesen Ansätzen findet, um im Wettkampf gegen andere Unternehmen zu bestehen.
Abb. 8: Grafik über die Ansätze zur Erlang von Wettbewerbsvorteilen
Kuß/Kleinaltenkamp: Marketing-Einführung. 6. Auflage. Wiesbaden, 2013, S.149ff
Gastvortrag: Ingo Rose (UniCarriers), 11. November 2014
Bildquellen:
Logo: http://www.cegema.de/wp-content/uploads/2013/09/UNI_Carriers.jpg / http://www.nissan-nfe.com/index.cfm?level1=8&level2=5&level3=0&level4=0&level5=0&level6=0
Abb. 1: Kuß/Kleinaltenkamp: Marketing-Einführung. 6. Auflage. Wiesbaden, 2013, S.116
Abb. 2: selbsterstellte Grafik
Abb. 3: selbsterstellte Grafik
Abbildung 4 (zusammengesetze Grafik):
http://logonoid.com/images/syoss-logo.jpg
http://www.pinkmelon.de/wp-content/uploads/2009/04/syoss_artikel1.jpg
https://www.musikschule-horrenberg-dielheim.de/wp-content/uploads/2014/05/DigitalConcertHall.jpg
http://clickzine.de/static/media/digital-concert-hall-20/dch_02_01.jpg
http://www.nissanforklift.de/downloads/images/678.jpg
http://images.vogel.de/vogelonline/bdb/287900/287957/4.jpg
Abb. 5: Kuß/Kleinaltenkamp: Marketing-Einführung. 6. Auflage. Wiesbaden, 2013, S.150
Abb. 6: Gastvortrag. Präsentationsfolie. S.22
Abb. 7:Kuß/Kleinaltenkamp: Marketing-Einführung. 6. Auflage. Wiesbaden, 2013, S.156
Abb. 8: selbsterstellte Grafik
Einzelnnachweise:
[1] http://www.nissanforklift.de/index.cfm?level1=2&level2=2&level3=0&level4=0&level5=0&level6=0
[2] http://www.additiv-pr.de/pressefaecher/detail/article/UniCarriers-baut-europaeische-produktion-aus-frontstapler-gx-laeuft-ab-2015-in-spanien-vom-band/
[3] http://www.linde-mh.de/de/countrysite/puremotion/hydrostatik/hydrostatik_1.html
Erstellung des Wikis: Ausformulierung der Aufgabenlösung in Dreiergruppen, Bearbeitung und Fertigstellung durch alle Gruppenmitglieder
Aufgabe 1: Anna Borovikova, Diana Richter und Sophia Werner
Aufgabe 2: Vahdettin Bülbüloglu, Niklas Schröder und Alexander Tabaczynski
